EINIGE ERKENNTNISSE

Die bedingungen eines solo seienden vogels sind fünf:

Die erste, dass er zum höchsten fliegt;

die zweite, dass er keinen begleiter braucht,

auch nicht seiner eigenen gattung;

die dritte, dass er seinen schnabel in die himmel richtet;

die vierte, dass er keine bestimmte färbung hat:

die fünfte, dass er sehr sanft singt.

San Juan de la Cruz, Dichos de Luz y Amor

Die Erkenntnisse des Diplomprojekts ‹einhornstrategien›, welche ich dank Interviews mit über 40 ausserordentlich interessanten Menschen gewinnen konnte, waren für mich sehr überraschend und übertrafen meine Erwartungen bei weitem. Im Schlusswort möchte ich deshalb weniger die Grundlagen für Prozessgestaltung zusammenfassen als die wichtigsten dieser Erkenntnisse präsentieren.

Potenziale erkennen ist keine Glückssache

Es gibt Personen, welche Veränderungen in der Gesellschaft als Bedrohung empfinden und sich so gut wie möglich vor deren Einfluss schützen möchten. Andere Menschen hingegen versuchen, solche Veränderungen so früh wie möglich wahrzunehmen und die daraus entstehenden Potenziale zu erkennen.

Die meisten der Interviewpartner/innen waren Personen, bei welchen sich die Zahnrädchen im Kopf permanent drehten und immer neue Fragestellungen zu generieren schienen. Obwohl sie bestätigten, dass sie ihre Ideen an Orten wie unter der Dusche oder beim Spazieren hatten, war ich sicher, dass diese ohne ein permanentes Forschen, Experimentieren und Beobachten kaum entstanden wären. Jan Sellke: «Es braucht immer Inputs, Fragen und Anforderungen von aussen, um Ideen zu haben. Alles was ich habe, kommt irgendwo her. Ich habe es gelesen, meine Eltern haben es mir erzählt, ich bin in der U-bahn darüber gestolpert... Man ist ja wie eine wissende unaufgeräumte Bibliothek. Plötzlich fällt ein Buch vom Stapel und du hast eine Idee. Ein solches Ereignis bedingt aber immer ein Aussen, das einen Gedanken anstossen kann.» Je grösser die Neugier ist und je besser solche Informationen eingeordnet werden können, desto eher können sich überraschende Verdichtungen ergeben, welche vielleicht die Basis für ein Projekt darstellen. Beispielsweise können nur Menschen, welche sich mit der Entwicklung der Technologien befassen, diese auch nutzen. Martin Lötscher: «Sich per Videokonferenz unterhalten zu können ist ein grosser Gewinn, da man nicht nur jemanden hört, sondern auch die Gestik sieht und der Austausch so fliessender ist. Wenn man einmal an einem interessanten Ort war und gute Leute kennengelernt hat, kann man virtuell an diese Orte zurückgehen und sich auf eine sehr effiziente Art austauschen.» Ein anderes Beispiel einer veränderten Situation ist die Generation der heutigen 65 bis 75-Jährigen, die körperlich und geistig viel besser in Form sind als die Generationen davor. Personen in diesem Alter haben viel Erfahrung, ein grosses Know-How, und dazu noch ein garantiertes Grundeinkommen. Dies stellt ein freiliegendes Potenzial dar, aus dem einiges gemacht werden könnte, so Philippe Cabane: «Ich habe einmal von einem interessanten Beispiel in Deutschland gelesen. Es ging um die Renovation eines alten Hallenbads, die 3 Millionen Euro gekostet hätte. Da der Gemeinde das Geld fehlte, kratzten einige Rentner 500‘000 Euro zusammen und renovierten das Hallenbad selbst. Sie betreiben es auch selber. Wenn ich dieses Thema aufbringe, sagen mir die Leute aber oft, solche Strategien wären für Entwicklungsländer geeignet und nicht für hier. Ich denke aber, dass es in Zukunft notwendig sein wird, sich darüber Gedanken zu machen. Die Globalisierung bringt sicher Reichtum in die Entwicklungsländer, aber sie wird auch Armut zu uns bringen. Das ist nicht schlimm, sondern gerecht! Aber wir müssen darauf vorbereitet sein und entsprechend auch daran arbeiten, neue und effektivere Strategien zu entwickeln.»


Mit Veränderungen kreativ umgehen zu können ist heute überlebenswichtig

In einem Zeitalter der Brüche und Umbrüche wird die Fähigkeit immer wichtiger, mit sich wandelnden Umständen produktiv umgehen zu können. Da herkömmliche Strategien oft nicht mehr funktionieren, eröffnen sich viele Möglichkeiten, zu experimentieren und neue Strategien zu entwickeln.

Klaus Overmeyer: «Die Gesellschaft ist einem hohen Transformationsdruck unterlegen. Heute kann sich niemand mehr beschweren, wenn er seinen Job verliert oder sich in der Berufsbiographie umstellen muss. Das wird heute fast vorausgesetzt. In der Berufsevolution sind diejenigen am fittesten, die sich am schnellsten auf andere Bedingungen einstellen und mit Unsicherheiten umgehen können. In der räumlichen Stadtentwicklung wird sichtbar, dass die Haltwertzeit von Gebäuden und Stadtvierteln immer weiter sinkt. Umgekehrt merkt man, dass es in den Städten durch das Wegfallen von Infrastrukturen immer mehr Brachflächen gibt und dass gewisse Konzepte wie zum Beispiel die Fussgängerzonen in den Innenstädten nicht mehr funktionieren und leer bleiben, weil Shoppingmalls ausserhalb der Innenstadt errichtet wurden. Solche Brüche, die immer häufiger in den Verwertungszyklen der Stadtentwicklung auftauchen, werden zunehmend zu einem akuten Problem, aber auch zu einer Chance, diese neu zu denken und neue Dinge zuzulassen. Es gibt eine starke Tendenz dahingehend, dass Stadtentwicklung nicht mehr auf 100 Jahre festgeschrieben wird, sondern dass sie offener wird und Prozesse zulässt.»


Nur wenn nicht alles vordefiniert ist, kann Neues entstehen

Prozesse können zwar angestossen, begleitet und gestaltet werden, aber der Verlauf bleibt immer offen, so dass oft unerwartete Dinge entstehen und Innovationen möglich werden.

In der Anfangsphase des Diplomprojekts ‹einhornstrategien› wurde zwar eine Fragestellung definiert, jedoch war völlig unklar, was daraus entstehen würde. Dies war auch der Grund, weswegen ich den Interviewpartner/innen nicht genau erklären konnte, was ich mit ihren Interviews vorhatte und weswegen ich teilweise eine grosse Anzahl an Fragen stellte, deren Antworten sich im Nachhinein zwar als sehr spannend, jedoch nicht unbedingt als relevant für mein Vorhaben herausstellten. Dass eine solche Vorgehensweise, die lediglich auf einer vagen Vorstellung beruhte, nichts aussergewöhnliches war, erfuhr ich erst in einem Gespräch mit dem Wissenschaftshistoriker Hans-Jörg Rheinberger, der eine Studie über das Erforschen von Unbekanntem realisiert hat. Auf die Frage, was es bedeutet, innovativ zu sein, antwortete er: «Innovation ist eigentlich etwas Unmögliches, weil es passieren muss. Etwas wirklich Neues ist per Definition nicht greifbar. [...] In der Wissenschaft ist eine Innovation etwas, das wieder in die Voraussetzung der weiteren wissenschaftlichen Arbeit eingeht. Etwas, was rekursiv wieder zurückgefüttert werden kann und zur neuen Voraussetzung für wiederum etwas Neues wird. Der Forschungsprozess ist nichts anderes, als diesen Schritt zu machen. [...] Bei wissenschaftlicher Innovation geht es nicht darum, was ein Individuum für neu befindet, sondern was die Scientific Community noch nicht kennt.[...] Innovation im jetzigen politischen und ökonomischen Diskurs bedeutet, dass man möglichst schnell von Grundlagenforschung zu Anwendung kommt. Innovation bezieht sich dann weniger auf wissenschaftliche Erkenntnisse als darauf, wie man wissenschaftliche Erkenntnisse in ein neues Produkt umsetzen kann. Im normalen Jargon ist das Innovation. Immer auf ein Produkt und auf eine potenziell marktfähige Entwicklung bezogen.» Thomas Soraperra reflektiert über Innovation in der Kultur: «Im Kulturbereich ist Innovation oft wenig sichtbar, weil Dinge nicht so schnell wie in der Wirtschaft funktional umsetzbar sind. [...] Es wird immer wieder versucht, Kultur funktional zu betrachten, aber Kultur kann auch einfach Halt geben und Sinn stiften, denn gerade in Umbruchzeiten ist die Frage nach dem Sinn eine entscheidende Frage.»


Das zu machen, was man wirklich machen möchte, kann auch überlebenstechnisch sinnvoll sein

Viele der interviewten Kulturunternehmer/innen haben die Erfahrung gemacht, dass sie mit denjenigen Projekten oder Unternehmen, welche sie mit Herzblut aufgebaut haben, nicht immer viel Geld verdienen können. Diese sind jedoch oft die Basis für weitere Aufträge und verleihen ihnen die Energie, sich durch andere Arbeiten querzufinanzieren.

Im Buch ‹Neue Arbeit, Neue Kultur› von Frithjof Bergmann stiess ich das erste Mal auf den Gedanken, dass es mehr als nur ein persönliches Vergnügen sein könnte, das zu machen, was man wirklich gerne macht. Barbara Ellenberger formulierte dieses ‹mehr› während eines Gesprächs über Nachhaltigkeit: «Ich denke, dass man nicht nur im Moment glücklicher ist, wenn man sich für eine Tätigkeit entscheidet, die man gerne macht, sondern dass dies auch die Basis für eine Karriere ist, mit der man etwas bewegen und Menschen begeistern kann. Wenn man aus einem authentischen Gefühl heraus agiert, ist dies viel gesünder, als immer neben sich herzulaufen, nur weil man vielleicht ein wenig mehr Geld verdient.» Mario Frick: «Unsere Anfänge waren ein Versuch, etwas aufzubauen, an dem wir beide Spass haben und das etwas Eigenes ist. Das Geld stand sicher nicht im Vordergrund, weil wir sonst von Anfang an etwas anderes hätten machen müssen. Wir waren überzeugt davon, dass die Arbeit irgendwann zum Erfolg führen würde, wenn wir Spass daran hatten. Man sieht und spürt einfach die Freude und den Enthusiasmus, der dahintersteckt.» Petra Büchel ist überzeugt, dass der Erfolg eines Projekts zu einem grossen Teil davon abhängt, ob etwas wirklich mit Freude und Herzblut gemacht wird: «Jemand, der zwar ein Kulturmanagement-Studium in der Tasche, aber das Herz nicht in der Kultur hat, kann meiner Meinung nach sowieso nicht erfolgreich sein.» Trotzdem ist es nicht selbstverständlich, dass Menschen das Risiko eingehen, das zu tun, was sie wirklich tun möchten. Martin Lötscher: «Ich treffe immer wieder Leute, die gerne etwas machen würden, aber es aus Sicherheitsdenken nicht machen. Wir sind irgendwo zwischen Sicherheits- und Freiheitsdenken eingeklemmt. Es ist immer eine Gratwanderung, aber das Gefühl zeigt, dass dies für uns die beste Entwicklung ist. Ich kann nicht behaupten, dass es für die ganze Welt die beste Entwicklung wäre, aber es wäre schön, wenn auch 15-jährige Jugendliche in Afrika ihre Ideen umsetzen können. Ich glaube, es wird immer weniger eine Frage des Geldes, sondern der Ideen sowie der Fähigkeit, diese zu kommunizieren.» Wenn man unabhängig von finanziellen Überlegungen das macht, was man gerne macht, bleibt man mit grosser Wahrscheinlichkeit über längere Zeit motiviert. Sich für etwas anderes zu entscheiden birgt die Gefahr, dass die persönliche Entwicklung erschwert wird. Dies kann in der heutigen Arbeitswelt die Berufsperspektiven schmälern, weil nicht mehr vorhersehbar ist, welche Kompetenzen in ein paar Jahren gefragt sein werden. Bastian Lange: «Es gibt kein gesichertes Handlungswissen, wie die Welt in 5 Jahren aussehen wird, welche Produkte angesagt sein werden, wie das Kauf- und Konsumverhalten aussieht und wie sich die Wertkonstellationen entwickeln. Das gilt für den Designer ebenso wie für den grossen Pharmariesen.»


Nachhaltiges Handeln kann mehr als nur negative Folgen minimieren

In den Interviews wurde ersichtlich, dass ein pflegendes Agieren nicht nur die Umwelt schützt, sondern auch ein Vertrauensverhältnis schafft, von dem längerfristig der Erfolg eines Projekts oder Unternehmens abhängen kann.

Nachhaltigkeit ist ein Wort, das heute in fast jedem Erscheinungsbild auftaucht. Dies ist jedoch oft nicht mehr als eine Marketingstrategie. Markus Freitag: «Viele Firmen in der Textilindustrie deklarieren, ihre Kleider seien ‹organic› und verschaffen sich ein grünes Image, obwohl sie grosse Umweltverschmutzer sind und durch den Anbau von Baumwolle bis hin zur Färberei ganze Landstriche verwüstet haben. Es ist natürlich positiv, wenn Firmen korrekte Produkte herstellen, jedoch ist es schon wichtig zu schauen, ob es einfach ein Label ist oder ob wirklich nachhaltig agiert wird. Bei uns ist Nachhaltigkeit eine Grundlage, die in jedem Bereich und jedem Winkel spürbar ist, weswegen unsere Firma auch glaubwürdig ist.» Die Glaubwürdigkeit wurde von vielen der Interviewpartner/innen als Erfolgsfaktor beschrieben. Obwohl sie grösstenteils Projekte realisiert haben, welche sehr aussergewöhnlich und nicht unbedingt massentauglich sind, haben alle ein grosses Netzwerk an Mitarbeitenden, Kunden, Partnern oder Besucher/innen, welche immer wieder kommen, weil sie ihnen vertrauen. Um dieses Vertrauen zu gewinnen, ist es wichtig, ein gewisses Durchhaltevermögen zu besitzen. Ein Projekt von A bis Z durchzuführen, ist nicht einfach und allzu oft passiert es, dass viel versprochen, aber wenig gemacht wird. Mathias Ospelt: «Ich denke, es ist wichtig, dass das, was man macht, überzeugt. Es gibt viele Leute, die ständig an einem Projekt arbeiten, aber du hast noch nie eins realisiert gesehen.» Ein Projekt ist immer eine grosse Verantwortung, so die Choreographin Jaqueline Beck: «Es muss etwas passieren. Es darf traurig sein. Nur schon dass die Leute sich bemühen, zu duschen, sich schön zu machen, Geld auszugeben, das ist eine grosse Verantwortung für mich. Es geht nicht darum, mich selbst zu verwirklichen. Ich muss Gefühle transportieren, Atmosphären schaffen. Das Publikum braucht ganz klar, dass etwas rüberkommt. Es darf einfach nicht einfach nichtssagend dahinplätschern.»


Je nach Werten verändern sich die Vorgehensweisen

In der Prozessgestaltung steht nicht ein finanzieller Gewinn, sondern ein ganzheitlich-es, ästhetisches und nachhaltiges Handeln im Vordergrund. Diese Werte unterscheidet Prozessgestaltung von anderen Vorgehensweisen, weil grundsätzlich immer die Werte und nicht der finanzielle Erfolg die wichtigste Entscheidungsinstanz sind.

Neben den Kulturunternehmer/innen interviewte ich auch Klaus Risch, Head of Corporate Human Resources der Hilti AG in Schaan und Pascal Gerner, Key Account Manager der Sensirion AG in Stäfa. Die Absicht war, die Handlungsstrategien dieser beiden Firmen, welche technische Werkzeuge und ähnliches produzieren, mit den Handlungsstrategien der interviewten Kulturunternehmer/innen zu vergleichen. Mich überraschte, dass sich ihre Antworten auf meine Fragen in vieler Hinsicht nicht unterschieden. Klaus Risch beispielsweise beschrieb die idealen Mitarbeiter/innen ähnlich wie es die interviewten Kulturunternehmer/innen taten: «Wir brauchen Mitarbeitende, die wissen, welche Erfahrungen sie in der Vergangenheit gesammelt haben und darauf aufbauen können, die aber gleichzeitig den Blick nach vorne nicht verschliessen. Sich nur am Alten zu festzuklammern ist wie im Auto zu sitzen und immer in den Rückspiegel zu schauen. Du merkst zwar, dass dich jemand überholt, aber drohst gegen eine Wand zu fahren.» Trotz der teilweise identischen Antworten, wurde mit der Zeit ersichtlich, dass es einen grundlegenden Unterschied zwischen den Wertesystemen gab. Pascal Gerner reflektierte, weshalb sich seine Firma von den Projekten oder Unternehmen der interviewten Kulturunternehmern/-innen unterscheiden könnte: «Eine Eigenentwicklung bedeutet, dass man auf dem Markt eine Nachfrage sieht oder vermutet und dann eine vage Idee skizziert, welche in einem interdisziplinären Team und zusammen mit den Anfragen vom Markt oder von den Kunden umgesetzt wird. Es braucht einen gewissen Idealismus, um Marktbedürfnisse überhaupt zu kreieren, aber man kann nichts durchziehen, das kommerziell keinen Erfolg hat. Ich glaube, im Kulturbereich verkaufst du deine Sichten auf etwas oder deine Interpretationen von etwas. Ein Künstler malt Bilder, die Interpretationen sind von etwas . Die Faszination besteht letztlich darin, dass der andere etwas mit dieser Interpretation anfangen kann. Wenn wir in der Firma beispielsweise eine medizinische Therapie für Säuglinge optimieren können, inspiriert uns das persönlich. Wenn es aber darum geht, einen Jeep noch schneller zu machen, dann ist es vor allem technisch spannend. Letztlich ist der Antrieb aber ein finanzieller.»

Obwohl alle der interviewten Kulturunternehmer/innen schauen müssen, dass sie mit ihrer Arbeit überleben können und dies für viele alles andere als einfach ist, bedeutet Erfolg für sie in erster Linie, ein Vorhaben umsetzen und andere Menschen damit berühren zu können. Ein finanzieller Gewinn ist immer eher zweitrangig. Karl Gassner: «Erfolg kann man nicht greifen, er passiert im Bauch. Wenn alles stimmt, also wenn die Band gut spielt, das Publikum zufrieden ist und ich die Gage bezahlen kann, ist das ein Erfolg. Wenn 10 Leute hier sitzen und begeistert sind, dann reicht das. Die Kassen müssen nicht immer klingeln.» Mathias Ospelt bestätigt: «Wenn die Stimmung im Publikum passt, ist das für mich ein Erfolg. Die Menge spielt nicht so eine Rolle, wobei es vom finanziellen her natürlich besser ist, wenn es mehr Leute hat.» Martin Lötscher findet es ideal, «wenn man es schafft, sich fast nur von den eigenen Interessen leiten lassen kann und wenn die Aspekte von Freiheit und Sicherheit ausgeglichen sind. Der optimalste Zustand ist erreicht, wenn man nicht mehr einen Job bei einer Firma annehmen muss, um eine Familie ernähren zu können.» Im Kulturbereich können viele Menschen nicht von ihren Projekten oder Unternehmen leben, weil für sie der finanzielle Gewinn zumindest im ersten Moment nicht so wichtig ist und sie den ökonomischen Aspekt sehr wenig in die Projektarbeit miteinbeziehen. Bastian Lange ist der Meinung, dass Kultur und Ökonomie viel zu lange als getrennte Einheiten gesehen wurden und dass «diese Zweiteilung per se nicht mehr funktioniert. Denn auch die vermeintlich subkulturellen oder qualitativ hochwertigen Kulturproduzenten müssen sich einer Frage von Rentabilität, Ökonomie, Output oder Effizienz stellen und wenn sie es nicht tun, dann scheitern sie oder kriegen die Krise. Auf der anderen Seite kann man unternehmerisches Agieren gerade in diesen kleinteiligen Ökonomien auch nicht mehr nur betriebswirtschaftlich verstehen. Es beruht sehr stark auf sozialen Netzen und ist milieu-, lebensstil- oder generationsspezifisch.» Markus Freitag weiss, dass er die Verantwortung für 60 Mitarbeitende trägt und ist deshalb auch bereit, zwischendurch eine Idee aufzugeben. Die Grundwerte jedoch bleiben unerschütterlich: «Ich glaube, die Organisationsform, die wir heute haben, ist zwar zum Teil ein wenig limitierend, aber sie ist auch sehr realistisch. Es kann schon sein, dass gewisse Ideen am Sitzungstisch auf der Strecke bleiben und nicht erst am Markt scheitern. Dies ist manchmal schade, aber der Weg, bis ein Produkt an den Kunden kommt ist sehr lang und da hat man auch eine grosse Verantwortung.»

Prozesse können nicht scheitern

Da in der Prozessgestaltung der Fokus auf dem Prozess und nicht auf einem bestimmten Endergebnis liegt, kann dieser eigentlich zu jedem erdenklichen Zeitpunkt abgebrochen werden. Prozessgestaltung gleicht einem ziellosen Spaziergang, bei dem nicht wichtig ist, wohin man gelangt, sondern was auf dem Weg alles passiert ist.

In der Prozessgestaltung gibt es keinen richtigen oder falschen Weg. Es geht lediglich darum, voranzuschreiten und auf dem Weg die Dinge und Ereignisse miteinzubeziehen, welche einen Prozess vorantreiben können. Thomas Soraperra: «Es gibt keinen glücklich-machenden Weg. Es gibt immer mehrere Wege und man muss Räume dafür offen halten. Ich finde es immer problematisch, wenn nur ein einziger Weg als richtig bezeichnet wird.» Um solche Räume offenhalten und spontan agieren zu können, ist eine persönliche Anwesenheit oft unvermeidlich. Benjamin Foerster-Baldenius: «Man hätte bis zu einem bestimmten Zeitpunkt abwesend sein können, aber letzten Endes war es schon wichtig, vor Ort präsent zu sein, den Rhythmus der Leute dort zu kriegen und trotzdem auch gegenzusteuern. Die Projekte, die wir entwickeln, kann häufig niemand anders umsetzen, weil wir im voraus vieles noch nicht wissen und aus dem Moment heraus reagieren müssen.» Auf einem Weg können unzählige Dinge passieren, welche im Einzelnen sehr unscheinbar sein mögen. Diese machen jedoch schlussendlich gerade aus, dass etwas bewegt und ausgelöst wird. Martin Lötscher beschreibt das Entstehen eines soDA Magazins: «Ich finde es sehr spannend, an etwas Wachsendem zu arbeiten, das sich immer weiterentwickelt und doch auch eine grosse Kraft entfalten kann.» Damit etwas wachsen und sich weiterentwickeln kann und Räume offen bleiben, müssen die Grundbedingungen stimmen. Anna Hilti erinnert sich, welche Konsequenzen es hatte, das Konzept für ihr Modeprojekt offen zu halten: «Wir haben für dieses Projekt nicht viele Leute aus dem Ausland eingeladen, da wir uns einerseits auf den Ort hier konzentrieren wollten und andererseits nicht zu viele Events vorausplanen wollten. Die Kleider waren unser Hauptanliegen und alles andere wollten wir im Moment entscheiden. Wenn jemand eine gute Idee realisieren wollte, sollte das spontan möglich sein.»


Durch nicht funktionale Vorhaben kann eine wirtschaftliche Wertschöpfung entstehen

Orte ohne kommerzielle Absichten können grössere Auswirkungen haben, als auf den ersten Blick ersichtlich ist. Sie entstehen oft, weil jemand experimentiert oder einfach Lust hat, einen besonderen Ort zu schaffen. Solche Orte, welche vielleicht zuvor kaum wahrgenommen wurden, können eine Anziehungskraft entwickeln und plötzlich attraktiv werden, so dass eine wirtschaftliche Wertschöpfung möglich wird.

Klaus Overmeyer: «In der klassischen Planung gibt es einen Codierungs-Katalog von Orten, der auf sehr genauen Vorstellungen basiert, wie ein Ort zu sein hat. Ich glaube, diese Art von Urbanität ist in Berlin ziemlich den Bach runtergegangen, weil die Stadt einen Grossteil ihrer Urbanität nicht in solchen klassischen öffentlichen Räumen findet, sondern in einer Art von magischen Orten, welche aus den Brüchen in der Stadtentwicklung entstanden sind. Auf einmal werden für ein breites Spektrum von Leuten Orte interessant, die früher gar nicht auf dem Radarschirm der Stadtplanung erschienen und nun Brutkästen für Innovation geworden sind. Im Sommer gibt es hier entlang der Spree eine ganze Reihe von Bars, welche sich ins Dickicht und in die Brennesseln geschlagen haben. Räume, die gar nicht als öffentliche Räume angelegt sind, werden durch gewisse Zugaben zu magischen Orten und ziehen auf einmal Menschen an, weil sie unfertig sind, vieles zulassen und weil vor allem auch unerwartete Dinge passieren. Jetzt kann man beispielsweise mitten in der Stadt Pony reiten. Früher waren solche Orte, die viele Leute anziehen, stark konsum-orientiert.» Klaus Overmeyer hat beobachtet, dass es für Städte längerfristig auch wirtschaftlich interessant ist, solche Orte zuzulassen und zu fördern: «Die Erkenntnis, die immer mehr Städte gewinnen, ist, dass die kreativen Leute nicht unbedingt da sind, wo hochmoderne Glaskästen stehen, sondern dort, wo es kreative Milieus gibt und diese werden für die Ansieldung eines Unternehmens immer ausschlaggebend sein. Ich denke, dass sich viele Städte zunehmend im Wettbewerb um junge, gut ausgebildete Leute, also um diese kreative Klasse, befinden und dass sich diejenigen Städte, welche diese kreative Klasse verlieren, auf der Verliererseite befinden. Da diese Leute extrem mobil sind und sich wie ein Bienenschwarm die Orte mit der höchsten Lebensqualität und den besten Arbeitsbedingungen aussuchen, sind sich Städte viel bewusster darüber geworden, dass ursprünglich weiche Standortfaktoren zu sehr harten Standortfaktoren geworden sind.» Solche nicht funktionalen Vorhaben können eine Wertschöpfung generieren, ohne kommerziell zu werden, erklärt Beat von Wartburg: «Wir haben im Christoph Merian Verlag sehr gut nachweisen können, wie viel Wertschöpfung entsteht, wenn ein kulturelles Unternehmen Erfolg hat. Je mehr Erfolg es hat, desto mehr wird investiert und je weniger Einschränkungen gegenüber einem solchen Unternehmen gemacht werden, desto mehr Erfolg kann es haben. Viel Geld, und zwar nicht nur eigenes Geld, sondern auch Fremdmittel von Sponsoren, Mäzenen oder öffentlichen Geldgebern fliesst in Projekte ein und da eine Vielzahl von Personen daran beteiligt sind, ist ein kultureller Betrieb entsprechend von einer hohen Wertschöpfung.»