Ein vorsichtiges und behutsames Gestalten von Prozessen braucht zwar viel Geduld und Einfühlungsvermögen, jedoch lohnt sich eine solche Vorgehensweise, weil längerfristig Resultate entstehen, die durch ihre Ganzheitlichkeit überzeugen und Vertrauen schaffen.





Spirale vs. Auffahrunfall

Es braucht Zeit und Offenheit, um mit unterschiedlichen Menschen produktive Arbeitsstrukturen zu entwickeln. Diskussionen können in solchen Prozessen essentiell sein, solange sie nicht verletzend werden.

Jan Sellke ist soeben dabei, von Hildesheim (DE) nach Schaan (LI) zu ziehen und erklärt, was für ihn in dieser Phase wichtig ist. «Wenn man an einen Ort kommt, muss man versuchen, diesen Ort kennenzulernen und ihn auf sich wirken zu lassen. Umgekehrt wirkt man dann auch wieder auf den Ort, so dass ein Kreislauf oder eine Spirale entsteht. Wenn es gut läuft, ist es eine Spirale und wenn es ganz schlecht läuft, ist es nur ein Auffahrunfall. Mit Spiralen meine ich, dass man sich nach und nach näher kommt, sich reibt, zu einem neuen Prozess findet und so gemeinsam weiterkommt.» Ines-Ulrike Rudolph, Projektleiterin des Wriezener Freiraum Labors in Berlin, hat die Erfahrung gemacht, dass es sehr viel Geduld braucht, um die Grundvoraussetzungen für solche Spiralen zu schaffen: «In vielen Projekten ist die Zusammenarbeit eher transdisziplinär und muss sich mit der Zeit erst zurechtrütteln. Man muss eine gemeinsame Arbeitsweise etablieren und herausfinden, wie es gut geht. Man muss vor allem erstmal sehr sensibel sein und gucken. Da dürfen die Dinge manchmal auch nicht so schnell gehen, wie man es gerne möchte, weil man eben immer dieses Abstimmen zwischendurch hat. Das muss sich erst einspielen. Jedes Projekt hat seine eigenen Regeln. Je nach dem, welche Leute aufeinander treffen, entwickelt es eine eigene Dynamik und Charakteristik. Es gibt Dinge, die man übertragen kann und andere, die man erst herausfinden muss.» Andreas Broeckmann, Künstlerischer Leiter des TESLA MedienKunst Labors, hat erlebt, dass man sich in Stresssituationen oft nicht mehr die Zeit nimmt, zu evaluieren, wo jemand effizient eingesetzt werden könnte: «Wenn man in Teams mit einer hohen Fluktuation von Leuten arbeitet, in denen von einem Jahr zum nächsten viele Positionen neu besetzt werden müssen, frisst die Einarbeitung so viel Zeit, dass man irgendwann nicht mehr die Energie und mentale Schärfe hat, daran zu denken, dass es nicht nur um die Besetzung von Arbeitsbereichen geht, sondern auch darum, aus den Leuten so viel wie möglich rauszuholen und sie so effizient wie möglich für sich selber einzusetzen.»

Eine Spirale bedeutet nach Jan Sellkes Definition, dass man sich reibt und zu einem neuen Prozess kommt. Um dies zu ermöglichen, braucht es eine grosse Diskussions- und Kritikbereitschaft. Thomas Soraperra, Kaufmännischer Leiter des Kunstmuseums Liechtenstein: «Wir haben eine wenig ausgeprägte Hierarchie. Es ist eher eine starke Teamstruktur, die viel Disziplin und Kritikbereitschaft erfordert. Wir entscheiden sehr viel im Team und in Diskussionen. Das ist manchmal langatmiger, aber es ist halt nachhaltiger, wenn man gemeinsam zu Ergebnissen kommt und auch weiss warum. Diese Arbeitsweise ist sehr prozessorientiert. Nur schon einen Text zu schreiben und die Kritik aushalten ist ein Prozess. Diskussionen sind sehr wichtig, um etwas mittragen zu können. Wir müssen schliesslich als Team einen Geist nach aussen tragen.» Michael Kloos, Architekt, betont, dass Diskussionen notwendig sind: «Ich habe schon fast erzwungene Harmonieatmosphären erlebt und das hat nicht funktioniert. Man muss sich schon auseinandersetzen können und da dürfen auch mal die Fetzen fliegen, weil so auch alle Argumente auf den Tisch kommen. Schlussendlich muss die Diskussion aber einfach sachlich bleiben und darf auf keinen Fall persönlich werden.» Auch Miriam Mlecek, Projektleiterin von transit lounge in Berlin, ist der Meinung, dass Unzufriedenheiten nicht unter den Tisch gekehrt werden dürfen: «Wenn man das Gefühl hat, dass etwas schiefläuft, wenn man sich überfordert fühlt oder denkt, dass die Aufgabenteilung nicht gerecht ist, dann muss es ausgesprochen werden. Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn man so etwas in sich hineinfrisst. Je eher man weiss, dass jemand unzufrieden ist, desto eher kann man etwas dagegen machen.» Um mit anderen Menschen zusammenarbeiten zu können, so Peter Bläuer, Organisator der Kunstmesse LISTE, muss von der Grundannahme ausgegangen werden, dass jeder Mensch anders ist: «Wenn man Menschen in ihrer Art respektiert und nicht meint, es gäbe nur eine Wahrheit und alle müssen gleich sein, dann erreicht man viel.» So entstehen Projekte, die nicht nur für die Projektleitung befriedigend sind, sondern auch für alle Beteiligten, weil sich jeder auf seine Art einbringen kann. Beatrice Brunhart-Risch, Geschäftsführerin beim Jungen THEATER liechtenstein findet es wichtig, dass Anerkennung zum Ausdruck gebracht wird: «Man muss auch fähig sein, die Kreativität anderer Leute zuzulassen und es sagen, wenn man eine Idee für gut befindet.» Daniel Häni, Mitbegründer und Geschäftsleiter des unternehmens mitte in Basel, beschreibt ein solches Vorgehen in seinen Worten: «Wahrnehmen können, bevor man urteilt. Mit beiden Beinen auf dem Boden stehen, aber grundsätzlich nichts für unmöglich halten.»


Wenn wir solche Werte kommunizieren, müssen wir sie auch einhalten.

Ein nachhaltiges Agieren erfordert Menschen, welche mehr Wert auf die Gestaltung ihres Lebensraums als auf einen finanziellen Gewinn legen. Ein pflegendes Vorgehen mag zwar manchmal mit mehr Aufwand verbunden sein, jedoch wirkt es längerfristig glaubwürdiger.

Hannah Arendt gibt im Buch ‹Vita activa› zu bedenken, dass jegliches Handeln irreversible Folgen hat: «Nur das Handeln hat die Fähigkeit, das zu tun, was die naturwissenschaftliche ‹Forschung› heute täglich tut, nämlich Vorgänge zu veranlassen, deren Ende ungewiss und unabsehbar ist, Prozesse einzuleiten, die man nicht rückgängig machen kann, Kräfte zu erzeugen, die im Haushalt der Natur nicht vorgesehen sind.»* Dass ein Mensch fähig sein könnte, die Folgen seines Handelns vorauszusehen, verneint Arendt: «Und dieser Unfähigkeit, Getanes ungeschehen zu machen, entspricht eine fast ebenso grosse Unfähigkeit, seine Folgen vorauszusehen oder seine Motive verlässlich zu ergründen.»** Auch Prozessgestalter/innen können die Folgen ihrer Handlungen nicht voraussehen, aber sie können Prozesse in der Gegenwart verantwortungsvoll gestalten. Thomas Soraperra, Kaufmännischer Leiter des Kunstmuseums Liechtenstein, ist der Ansicht, dass diejenigen Menschen, welche die Macht haben, etwas zu verändern, diese Macht sinnvoll nutzen sollten: «Ich glaube, dass wir gerade hier in Westeuropa, quasi auf der Sonnenseite der Welt, ein anderes Verantwortungsgefühl für unser Tun entwickeln müssen. Wir haben wirklich die Macht, etwas zu tun und da ist halt jeder ein Mosaiksteinchen im Ganzen.» Wie eine Welt aussieht, in der die Verantwortung für das eigene Handeln nicht übernommen wurde, sehen wir heute am Zustand unserer Umwelt. Mischa Schaub, Institutsleiter des HyperWerk in Basel: «Ich glaube, ein nicht ganzheitliches Denken zeichnet das ganze Industriezeitalter aus. Basel ist von Giftmülldeponien umgeben. [...] Vor dem Industriezeitalter war man weniger gewalttätig. Das Industriezeitalter hat der Menschheit ein Zerstörungspotential geschenkt und das muss sie heute in den Griff bekommen, weil es sonst schnell bergab geht.» Daniel Häni, Mitbegründer und Träger der Initiative Grundeinkommen, resümiert: «Es ist mein grundsätzliches Anliegen, das Einzelne im Gesamtzusammenhang so zu fördern, dass dieser mehr wird. Und dieses Mehr des Ganzen wiederum der Entwicklung des Einzelnen zukommen zu lassen.»

Peter Goop setzt sich als Stiftungsrat für ökologische Projekte ein, weil dort ein nachhaltiges Handeln im Vordergrund steht: «Mein Herzblut liegt vor allem beim Umweltschutz. Bei Ökologie geht es stark um Erhaltung und Konservierung nicht nur für die Menschen heute, sondern vor allem auch für die zukünftigen Generationen. [...] Es ist wichtig, nicht nur an der Oberfläche zu arbeiten und zuzuschauen, wie alles andere stirbt.» Philippe Cabane beschreibt ein solches Handeln, das nicht zerstören, sondern erhalten will, als pflegendes Handeln: «Pflege bedeutet ja Kultur. Pflegende Menschen erhalten und bewahren, während nicht pflegende Menschen einen Ausschnitt nutzen, ohne sich um das Vorher und Nachher zu kümmern. Wir leben in einer Zeit, wo schnelles und unmittelbares Handeln nötig ist. Dies steht im Widerspruch zum traditionellen Verständnis des Pflegenden und Bewahrenden. Und weil wir nicht auf Kultur verzichten können oder wollen, müssen wir das auf Langfristigkeit ausgelegte Pflegen mit dem auf Unmittelbarkeit gerichtete Agieren unter einen Hut bringen.» Markus Freitag erklärt, wie in der FREITAG reference ag mit dieser Herausforderung umgegangen wird: «Unser Potenzial ist nicht das Regal voller alter Planen, sondern ein bekannter Name, der für gewisse Werte steht. Wir ändern diese Werte nicht grundlegend, aber passen sie immer wieder an. Solche Werte sind funktionales Design, Urbanität, der Standort Schweiz und ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Wir betreiben unsere Firma beispielsweise in Zürich, obwohl wir auch an günstigeren Orten arbeiten könnten, wo die Mitarbeiter vielleicht weniger angenehme Arbeitsbedingungen hätten. Hier haben wir einen schönen Raum, wir bezahlen faire Löhne und die Leute arbeiten 8 Stunden am Tag. Man könnte die Taschen sicher billiger herstellen, wenn es uns egal wäre, wer es macht und wo es gemacht wird. Wir könnten vielleicht eine oder zwei Personen ausbilden, die in die Fabriken gehen, um zu garantieren, dass das Ergebnis am Schluss gleich aussieht. Es wäre jedoch nicht ehrlich, wenn wir ein korrektes Produkt nach aussen kommunizieren, das unter misslichsten Bedingungen entsteht. [...] Wenn wir solche Werte kommunizieren, müssen wir die auch einhalten, sonst würden wir jede Glaubwürdigkeit verlieren.»

*Arendt, Hannah: Vita activa oder Vom tätigen Leben, München: Piper Verlag 1967, S. 293/94

**Arendt, Hannah: Vita activa oder Vom tätigen Leben, München: Piper Verlag 1967, S. 296


Netzwerke pflegen

Projekte können oft nur dadurch überleben, dass sich die Projektleiter/innen innerhalb eines Netzwerks bewegen, in dem man sich gegenseitig durch unbezahlte Arbeiten unterstützt und sich Kontakte weitergibt. Solche Netzwerke aufzubauen und zu pflegen kann deshalb von unschätzbarem Wert sein.

Jan Sellke erklärt, wie Netzwerke funktionieren: «Der Trick an einem Netzwerk ist, dass es keinen Chef gibt, und so haben wir den Wunschpavillon auch verstanden. Er war vielleicht der Mittelpunkt eines Netzwerks und diente als Impulsgeber, jedoch war er schlussendlich doch nur ein Knotenpunkt. Ein solcher Knotenpunkt weiss nicht alles, aber er kann durch den alten Nachbarstrick ‹Ich kennn jemanden, der jemanden kennt....› weiterhelfen. So kommt ein Netzwerk ins Laufen und die Synapsen fangen an zu leuchten.» Fabian Reuteler bestätigt: «Was ein Netzwerk ausmacht, ist, dass man versucht, andere Leute zusammenzubringen und weiterzuvermitteln. Es geht nicht nur darum, selber Leute kennenzulernen, denn wenn sich Leute über dich kennengelernt haben, bist du in irgendeiner Weise auch involviert und die Chance, dass du zu einem späteren Zeitpunkt wieder miteinbezogen wirst, ist sehr gross.» Ines-Ulrike Rudolph hat mit Gabor Stark ein Architekturbüro gegründet. Sie erinnert sich: «Das war schon nicht so leicht am Anfang. Wir haben gelernt, mit ziemlich wenig Geld zu überleben und das funktioniert auch oft nur in Netzwerken, wo man sich hilft und Arbeitsleistung ergänzt, ohne dafür bezahlen zu müssen. Am Anfang war es so eine Art Tauschwirtschaft. Dabei muss man stark auf die eigenen Grenzen achten und Respekt haben vor denen der anderen. Man muss sich immer überlegen, was und wie viel man nehmen kann und was und wie viel man bereit ist zu geben. Man muss sehr achtsam sein. Wir sind eigentlich ein Kern, wir zwei, und ergänzen unsere Kompetenzen projektbezogen bzw. gehen temporär in andere Strukturen.» Martin Lötscher kann zwar für die Mitarbeit am soDA Magazin nicht sehr viel bezahlen, jedoch ist durch das Magazin ein Netzwerk entstanden, wo immer wieder Dienstleistungen benötigt werden: «Dort können wir wiederum Leute, die bei soDA mitmachen, einbinden und ihnen eine gute Entlöhnung anbieten.»

Karl Gassner vom Jazz-Club Tangente hat keine Mühe, bekannte Bands in das kleine Dorf Eschen zu locken und wird vielmehr mit Angeboten überrannt. Dies ist nur möglich, weil er viel Zeit und Herzblut in den Aufbau eines Netzwerks investiert hat: «Die Bands kommen dank Mund zu Mund Werbung. Die Leute sind begeistert, da sie sich hier gut aufgehoben fühlen. In New York sind wir inzwischen bekannter als hier. [...] Ich bekomme oft Mails, in denen mir die Leute sagen, wie wohl sie sich hier gefühlt haben. In anderen Clubs bekommt man einfach die Gage und basta. Wenn es hier technische Probleme gibt, helfe ich und ich mache diesen Support aus Freude, weil dann auch das Konzert besser wird. Man muss ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Mir ist es nur einmal passiert, dass Musiker einen Konzerttermin nicht wahrgenommen haben.» Peter Bläuer ist es ebenfalls gelungen, für die LISTE Basel ein langfristiges Netzwerk aufzubauen: «Meine Sponsoren sind treu, weil ich mich gut mit ihnen verstehe und weil sie von der Messe überzeugt sind. Sie wären natürlich auch ungeschickt, jetzt abzuspringen, wo die Messe so erfolgreich ist. Aber sie haben sich zu einer Zeit engagiert, als man nicht wusste, wie sich die Messe entwickeln würde. Die haben etwas gewagt. Und jetzt ist es eine riesige erfolgreiche Geschichte geworden, aber den Mut, auf eine neue junge Idee zu setzen, hatten sie am Anfang. Ich weiss dies natürlich und würdige es sehr gerne. Also auch nicht immer noch mehr Geld verlangen. Auch dort muss man ein Mass halten und im partnerschaftlichen Dialog bleiben.»


Wachstum auch ohne Fremdkapital

Ein Prozess verantwortungsvoll zu gestalten, impliziert, die finanzielle Situation soweit unter Kontrolle zu haben, dass ein Prozess nicht wegen Geldmangel oder Burn-out abgebrochen werden muss. Viele Prozessgestalter/innen versuchen, die Kosten für ein Projekt stets so gering wie möglich zu halten und sind oft bereit, ein Projekt, das ihnen am Herzen liegt, durch andere Projekte oder Arbeiten querzusubventionieren.

Prozesse, die ohne grosse finanzielle Unterstützung gestaltet werden können, haben bessere Überlebenschancen, meint Peter Bläuer, Direktor der Kunstmesse LISTE: «Für mich war es immer wichtig, dass ich meine Projekte auch ohne viel Geld von aussen finanzieren kann. Mehr Geld ausgeben ist kein Problem, aber es ist auch wichtig, Konzepte aufzustellen, die funktionieren und interessant sind, ohne viel fremdes Geld zu benötigen, weil man so unabhängig bleibt.» Markus und Daniel Freitag haben anfangs alle Taschen selbst hergestellt und die Gewinne sofort wieder investiert. So konnten sie ihr Atelier auch ohne Fremdkapital immer wieder vergrössern. Markus Freitag: «Es hat schon eine kleine Gewinnmarge im Produkt, weil wir sonst nicht grösser werden könnten, aber zum Teil geht ein gewisses Wachstum auch ohne Fremdkapital. Du hast ja immer 30 Tage Zeit, bis du die Rechnungen bezahlen musst und wenn die anderen das Produkt schon verkauft und ihre Rechnung bezahlt haben, geht es wieder.» Nicht jedes Projekt, vor allem im Kulturbereich, kann jedoch ohne Subventionen bestehen. Ein Beispiel ist der Verein Zwischennutzung Palace in St. Gallen. Damian Hohl: «Nebst den Subventionen sind die Eintritte und Bareinnahmen unsere wichtigsten Einnahmequellen.» Es ist nur gut, so Mathias Ospelt, wenn die Erwartungen nicht zu hoch sind und man flexibel darauf reagieren kann, wenn weniger Geld als geplant vorhanden ist: «Es gibt halt Enttäuschungen, wenn man zu hohe Erwartungen hat. Ich baue mehr auf Eigeninitiative, weil man dann auch mehr machen kann.» Benjamin Foerster-Baldenius hat die Erfahrung gemacht, dass man zwar manchmal gratis arbeiten muss, aber dass dies teilweise wieder ausgeglichen werden kann: «Im Kulturbereich ist die Tendenz so, dass man erst mal eine Idee haben muss und mit der Idee kann man Partner suchen und irgendwann einen Vertrag machen. Ich achte schon darauf, dass alles in einem Verhältnis steht und dass ich im Nachhinein noch bezahlt bekomme, was ich vorher gemacht habe. Man arbeitet ja schon sehr viel daran, aber man macht ja auch noch andere Sachen parallel und kann dadurch bei solchen Projekten viel freier hantieren.»

Um die Unabhängigkeit und Freigeistigkeit eines Projekts zu bewahren, nehmen viele der interviewten Kulturunternehmer/innen in Kauf, dass sie es durch andere Projekte oder Jobs quersubventionieren müssen. Für Jan Rikus Hillmann, Geschäftsführer und ArtDirektor von De:Bug, ist dies eine Entscheidung: «Je besser man verdienen will, desto näher arbeitet man an Mainstream und Masse. Bleibt man klein und unabhängig, arbeitet man wohl eher etwas glücklicher und leidenschaftlicher, verdient aber eben auch nicht so viel. Das muss jeder für sich entscheiden.» Sandro Nardi organisiert die Musikplattform Club saboteur zurzeit noch neben dem Studium. Er könnte sich aber durchaus vorstellen, irgendwann einen eigenen Club zu eröffnen: «Man muss dann halt auch damit rechnen, dass man nicht reich dabei wird und eventuell sogar draufzahlen muss. Ich könnte aber damit leben, solange es coole Dinge sind.» Die Performancegruppe She She Pop kann von ihrer Arbeit nicht immer und nur teilweise leben. In ihrem Fall ist es zentral, dass ein paar Leute auch noch andere Einnahmequellen haben. Ilia Papathedorou: «Geldmangel ist schon ein Problem. Wir sind immer mal wieder pleite und müssen ohne Geld arbeiten, damit es weitergeht. Dann müssen wir uns kurzfristig Alternativen suchen und Leute müssen Einlagen bei der Firma machen. [...] Teilweise kann es auch nur deswegen weiter bestehen, weil die Leute flexibel sind und teilweise ein zweites Standbein haben. Die künstlerische Produktion kann man nicht kalkulieren, weil man nicht weiss, was sich gut verkaufen lässt und was gefällt.»