Da in der Prozessgestaltung die Entwicklung eines Vorhabens nicht vorhersehbar ist, stellt eine Vision das einzig ‹handfeste› Ziel dar, an dem man sich orientieren kann. Eine Vision ist jedoch sehr schwer fassbar und gleicht einem Traum, welcher beim Aufwachen nur noch als vages Bild existiert. Um einen solchen Traum weiterzuverfolgen, braucht es nicht nur einen starken Glauben an ein positives Endergebnis, sondern auch das Vertrauen in die eigene Intuition sowie die Fähigkeit, kritische Meinungen, Unsicherheiten und Ungewissheiten als notwendigen Teil eines Prozesses anzunehmen.

Die visionäre Kraft

Da es in Prozessen kein vordefiniertes Produkt gibt, ist die Vision das einzige, woran man sich festhalten kann. Visionen müssen nicht dem realen Endprodukt entsprechen, sondern sind eher wie Luftschlösser, die man sich in den buntesten und verrücktesten Farben ausmalen darf, um die Freude und den Spass nicht zu verlieren.

Hans-Jörg Rheinberger, Autor des Buches Epistemologie des Konkreten, beschreibt in einem Zeitungsartikel die Schwierigkeit, eine Vision zu verfolgen: «Das Forschungsexperiment ist darauf angelegt, etwas zum Vorschein kommen zu lassen, von dem man noch keine genaue Vorstellung hat; aber ohne eine vage Vorstellung von etwas zu haben, kann man andererseits auch nicht von etwas Neuem überrascht werden.»* Um einer solchen vagen Vorstellung nachzugehen, muss man, so Daniel Häni, Mitbegründer und Träger der Initiative Grundeinkommen, die Ungewissheit aushalten können, «dass du nicht genau weisst, wie es weitergeht». Karl Gassner ist überzeugt, dass er den Jazz-Club Tangente nicht hätte aufbauen können, wenn er nicht an ihn geglaubt hätte: «Das Wichtigste ist, eine Idee zu haben, sie zu formulieren und an sie zu glauben.» Barbara Ellenberger bestätigt: «Soll eine Idee umgesetzt werden, muss man sie wirklich portieren, man muss an sie glauben und mit ihr weitergehen, damit sie real wird. Das braucht viel Energie, Kraft und Wille, aber auch Großzügigkeit, um Dinge zuzulassen, die sich auf dem Weg der Realisierung ergeben.» Timon Christen, Herausgeber des Kaktus*Magazins, betrachtet das Durchhaltevermögen als wichtigste Eigenschaft eines Projektleiters: «Ich bin derjenige, der ständig da ist und schaut, dass es lebt. Man muss an eine Idee glauben, die Zeit finden und die Zeit für ein gutes Projekt nutzen.» Philippe Cabane hat bei seiner Arbeit im nt/Areal beobachtet, dass es sehr wenige Menschen «mit längerfristigen Horizonten» gibt: «Viele Leute sind zwar engagiert, aber nur für ein paar Tage oder Wochen. Es braucht jedoch Menschen, die einen Kontext pflegen. In einer Kunsthalle erwartet man ja auch eine Infrastruktur, ein Kuratorium, ein Sekretariat, einen Hauswart und vieles andere. Ein Bauer kann sein Land auch nicht nur ab und zu pflegen, das wäre sein Untergang.»

Desirée Meiser hat lange gebraucht, um genug Leute dafür zu begeistern, im Badischen Bahnhof in Basel das erste experimentelle Musikzentrum der Schweiz zu eröffnen. Sie reflektiert: «Die visionäre Kraft ist wahrscheinlich genau das Gen, das dich weiterbringt und das verhindert, dass sich die Dinge um sich selbst drehen.» Mario Frick hat während dem Aufbau der Screenlounge AG ebenfalls die Erfahrung gemacht, dass es Visionen braucht, um schwierige Zeiten zu überbrücken: «Wir arbeiteten damals mit uralten Computern und das Geld, das man am Anfang verdiente, floss in neue Computer, Software etc. Wir bezahlten uns dann während fast einem ganzen Jahr keine Löhne. Das kann man wirklich nur machen, wenn man viel Freude hat und sieht, dass es irgendwohin führt. Wenn man einen Plan hat, der zu funktionieren scheint.» Visionen müssen nicht dem entsprechen, was sich schlussendlich in der Realität ergibt. Sie haben lediglich die Funktion, inspirierend und motivierend zu sein. Sven Iversen geht es im Projekt culturia, das jungen kreativen Menschen einen Wohnort in Berlin vermittelt, um das Gefühl, welches diese jungen Leute für die Stadt Berlin entwickeln. Er hat eine Vision, was längerfristig daraus entstehen könnte: «Diejenigen Leute, die hierher kommen und wieder weggehen, behalten, so die Hoffnung, Berlin in guter Erinnerung und behalten vielleicht auch den einen oder anderen Kontakt zu den Leuten in Berlin. Und wenn sie dann ihre Ausbildung zu Ende gemacht haben, einen Job und viel Geld haben oder in der Lage sind, eine wirtschaftliche Beziehung zu einem anderen Land aufzubauen, dann werden sie sich immer sagen: ‹Mensch, in Berlin war es ganz gut, es ist eine schöne Stadt und da kenn ich auch noch Leute›. Sie werden dann als erstes nach Berlin gehen und nicht nach Heidelberg oder Stuttgart. Das ist wirklich der ganz langfristige Nutzen, der dabei rüberkommen soll. Ob das zu idealistisch gedacht ist, weiss ich nicht, aber ich finde das als Idee ganz schön.»

*Rheinberger, Hans-Jörg: Man weiss nicht genau, was man nicht weiss, Neue Zürcher Zeitung, 5./6.5.2007, S. B3

Man muss immer über sich hinauswachsen.

Wenn Luftschlösser zusammen mit anderen Personen aufgebaut werden, ist es einfacher, an sie zu glauben und sie nicht aus den Augen zu verlieren. Meist gibt es jedoch nur wenige Menschen, mit denen man Fantasiegebilde entwickeln kann.

Viele der interviewten Kulturunternehmer/innen sind überzeugt, dass sie ohne die Unterstützung anderer Menschen den Glauben an ihre Ideen längst verloren hätten. Für Markus Freitag war die Zusammenarbeit mit seinem Bruder von grossem Wert: «Ich glaube, dass wir beide gerade in den ersten paar Jahren schon mehr als einmal aufgehört hätten. [...] Es war eigentlich immer so, dass wenn einer von uns keine Energie mehr hatte, der andere noch einen weiteren Versuch machen wollte. Wir konnten uns gut ergänzen und spornten uns gegenseitig an.» Andreas Broeckmann hat bei der Organisation des TESLA in Berlin, einem Labor für mediale Künste, gelernt, dass man sich die Leute für spezielle Projekte sehr sorgfältig aussuchen muss: «In der Regel sind Projekte, die man in der freien Kulturarbeit macht, grösser als das, was man eigentlich mit dem Geld und mit der Kraft, die man hat, leisten kann. Man muss immer über sich hinauswachsen. In so einem Team sind mir diejenigen Leute am liebsten, die selber so viel Energie da hineinstecken, dass sie den Karren mitziehen.» Barbara Ellenberger hat ebenfalls die Erfahrung gemacht, dass man Visionen nur mit sehr wenigen Leuten umsetzen kann: «Ich kann mit vielen Leuten zusammenarbeiten, aber nur mit wenigen kann ich etwas erfinden.» Bastian Trost schätzt sich deshalb glücklich, in der Performance Gruppe Gob Squad gleich mehrere Personen gerfunden zu haben, die gemeinsam eine Vision verfolgen: «Natürlich gibt es viel Frustration und Ideen, die nicht durchkommen, aber der Glaube daran, dass das Endergebnis etwas mit uns zu tun hat, ist halt sehr gross. Ich erlebe es oft als sehr angenehm, dass jemand anders weiter weiss, wenn ich nicht mehr weiter weiss. Und meine kleine Idee, die ich ganz genial fand, finden andere vielleicht nicht so gut oder bauen sie auf und machen sie genial.» Die Choreographin Jacqueline Beck hat gelernt, sich ihre Mitarbeiter/innen sehr sorgfältig auszusuchen: «Früher bin ich noch schnell eine Zusammenarbeit mit Leuten eingegangen, die ich kaum kannte, aber heute passiert mir das ganz selten. [...] Wenn ich selber etwas organisiere, suche ich mir die Leute sehr gezielt aus. Dann muss es menschlich stimmen und ich muss ihre Arbeit wahnsinnig mögen.» Damian Hohl bestätigt, dass die gute Atmosphäre im Palace-Team kein Zufall ist: «Das Kollektiv besteht aus ehemaligen Mitgliedern ähnlicher Projekte. Jeder ist mit viel Herzblut dabei, und trotz der vielen Arbeit haben wir eine gute Zeit zusammen.»


Streunen

Da es in der Prozessgestaltung kein konkretes Ziel gibt, bleibt oft nichts anderes übrig, als zu streunen und Dinge, welche einen Prozess inspirieren, ankurbeln und weiterentwickeln könnten, aufzugreifen und einzubauen.

Zum intuitiven Handeln gehört die Stärke, Dinge nicht zu tun, wenn das Grundgefühl dagegen ist. Es braucht, so Daniel Häni, Mitbegründer und Träger der Initiative Grundeinkommen, «die Fähigkeit, nein zu sagen, auf die innere Stimme zu hören und ihr treu zu sein». Der Schriftsteller Mathias Ospelt beschreibt, wie ein neues Theaterstück entsteht: «Irgendwann setzt sich ein Gedanke fest und den entwickle ich zuerst einmal spielerisch weiter, klopfe verschiedene Möglichkeiten ab, bilde Assoziationen. Das meiste läuft im Kopf ab, Notizen mache ich wenige, rede allerdings mit Personen, die mir wichtig sind, darüber, suche nach und nach Zusatzinformationen und lese Dinge nach. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mir, wenn ich einmal weiss, was ich will, vieles an Material sowieso ‹zufliegt› (TV/Radio-Sendungen, Lektüre, Zeitungen, Gespräche etc.).» Barbara Ellenberger: «Für mich ist Ökonomie ein ganz wichtiger Begriff im Sinne von mit den Umständen arbeiten und nicht gegen sie. [...] Über den Wunschpavillon kamen wir in Hildesheim plötzlich mit der Kirche ins Gespräch. Das war nicht unsere Absicht gewesen, es ist einfach passiert. Und wenn wir in Hildesheim geblieben wären, hätten wir begonnen, mit der Kirche zusammenzuarbeiten. Das war eine ganz neue Erfahrung, weil mich diese Institution wirklich nicht interessierte. Es ist wichtig, mit den Umständen zu arbeiten und zu merken, wer auf eine Idee anspringt und wo sich etwas weiterentwickelt. So können unerwartete Dinge entstehen.» In Berlin haben unzählige Menschen den Umstand der brachliegenden Flächen und Gebäude genutzt und ungewöhnliche Projekte dafür konzipiert. Eines dieser Projekte wurde in Halle Neustadt durchgeführt, wo Jugendliche ein heruntergekommenenes Gebäude in ein Hotel mit 84 Zimmern verwandelten. Dass die Nutzung eines solchen Gebäudes grosse Auswirkungen auf die ganze Umgebung haben kann, hat Klaus Overmeyer im Forschungsprojekt Urban Catalyst untersucht: «Zwischennutzungen sind eigentlich Katalysatoren, welche die Öffentlichkeit dazu bringen, ein Gelände durch eine andere Brille zu sehen und darin vielleicht neue Freiheiten oder Möglichkeiten zu entdecken, sein Lebensumfeld selbst zu gestalten.»


Neues einbinden

In der Prozessgestaltung ist es nicht nur zentral, vorhandene Ressourcen zu nutzen, sondern auch über neue Werkzeuge auf dem Laufenden zu sein und zu entscheiden, wann deren Einsatz Sinn macht.

Ines-Ulrike Rudolph ist überzeugt, dass bei der Entwicklung eines Projekts wie des Wriezener Freiraum Labors, in dem es darum geht, zusammen mit Anwohnern, Schülern und lokalen Unternehmen einen öffentlichen Park in Berlin zu gestalten, eine persönliche Anwesenheit notwendig ist, auch wenn sonst ein Grossteil der Organisation über das Internet abgewickelt wird: «Man kann vieles übers Netz machen, aber es braucht dieses Persönliche. Speziell in der Anlaufphase, um Vertrauen aufzubauen. Man verhandelt einfach anders, wenn man die Augen und Gesten auch noch sieht.» Die Aufgabe der Prozessgestalter/innen ist es, verschiedene Werkzeuge zu kennen und je nach Projekt abzuwägen, ob deren Einsatz einen Mehrwert darstellt. Atilano González hat die Herausforderung angenommen, das Designmai Festival in Berlin zu organisieren und eine Struktur aufzubauen, die längerfristig genutzt werden kann. Er findet es schwierig, zu entscheiden, welche Informationssysteme für die Besucher sinnvoll sind: «Ich hab meine Skepsis, was diese ganz neuen Wissensverwaltungssysteme angeht. Sie sind sehr weit vorne, aber sie ringen dem Benutzer auch eine hohe ‹digital ability› ab. Gerade wenn es ein wechselndes Team ist, wird es schwierig, eine hoch spezialisierte Struktur zu nutzen und da sehe ich den Haken. Ich glaube, dass es ein bisschen länger braucht, bis die Leute soweit sind, dass sie so etwas nutzen können.» Mit der Erweiterung des Kaktus*Magazins wagt Timon Christen einen Versuch, neue Technologien auf ungewöhnliche Weise einzusetzen: «Mit K*Tool entsteht ein kostenloses, bisher einzigartiges und interaktives Werkzeug für Künstler und Designer in Verbindung mit einem gedruckten Magazin, das schweizweit erhältlich sein wird. Die Plattform ermöglicht es mehreren Usern, gemeinsam an einem Dokument zu arbeiten - in Echtzeit Vektoren zu zeichnen, Texte zu schreiben und Bilder zu platzieren. Künstler/innen können auf K*Tool durch die gegebenen Möglichkeiten auch neue Arten einer interaktiven Zusammenarbeit auf einer visuellen Ebene ‹erfinden›.» Mischa Schaub, Institutsleiter des HyperWerk: «Es gehört zur Gestaltung kennzeichnend dazu, dass man Werkzeuge der Gestaltung und Modellbildung kennt und einsetzt. Heute kann man Ideen als Modell relativ einfach transportieren, visualisieren, überzeugend typographisch abbilden und filmisch darstellen.» Ob der Mehraufwand an Arbeit zur besseren Visualisierung gerechtfertigt ist und schlussendlich andere Resultate zur Folge hat, muss von Fall zu Fall abgewogen werden. Michael Kloos verzichtet in seinem Architekturbüro auf virtuelle Darstellungen, wenn auch die Skizzen und realen Modelle nicht fehlen dürfen: «Wir machen hier bewusst keine Visualisierungen wie 3D-Animationen. Andere Darstellungsformen geben den Auftraggebern aus unserer Sicht die Möglichkeit, in das Projekt mit ‹hineinzuwachsen› und nicht ein fertiges Ergebnis in Form einer z.B. fotorealistischen Darstellung präsentiert zu bekommen.»


Kreatives Potenzial

Wenn Prozesse offen gestaltet werden, entstehen zwar viele Ideen, aber es gibt auch mehr Probleme, Krisen und unvorhersehbare Veränderungen. Prozessgestalter/innen kommen also nicht umhin, mit einer grossen Portion an Optimismus, Humor und Kreativität zu agieren und zu versuchen, die Schwierigkeiten nach Möglichkeit in ein kreatives Potenzial umzuwandeln.

Michael Kloos wurde schon oft damit konfrontiert, dass von Architekten Masterpläne erwartet werden. Seiner Meinung nach funktioniert ein Projekt aber nur, wenn es «offen und mit viel Freiheit gestaltet ist, um auf neue Einflüsse auch reagieren zu können. Man muss versuchen, die Dinge kommen zu lassen und sie dann einzuflechten. Beim Bauen der Unterkünfte für das streetfootballworld festival 06 wurden ihm gleich 60 Jugendliche aus einer sozialen Institution zugeteilt, die es ‹einzuflechten› galt. Diese Jugendlichen für eine Mitarbeit zu begeistern, stellte sich jedoch als weitaus schwieriger heraus als vermutet. «Ich hatte meine pädagogischen Fähigkeiten bei weitem überschätzt», meint Michael Kloos, aber seine Bilanz ist keineswegs negativ: «Es gab wirklich auch viele schöne Erlebnisse mit den Jugendlichen und ich würde so etwas jederzeit wieder machen. Der Umgang mit den jungen Leuten war neben dem Bauprozess selber eine weitere Herausforderung, die das Projekt stark geprägt hat.» Atilano González, Leiter des Designmai Festivals in Berlin, ist überzeugt, dass sowieso nicht alles nach Plan funktioniert und deshalb sind für ihn Menschen unentbehrlich, welche die Ruhe bewahren und nach kreativen Lösungen suchen: «Es passiert immerzu, dass sich Dinge verändern, dass jemand zu- oder absagt oder dass eine neue Technik angefordert werden muss. Das sind sehr komplexe Prozesse und da muss man die Fähigkeit haben, sich auf neue Situationen einzustellen. Wenn man jemand ist, der es gewohnt ist, nach Schema F zu arbeiten, hat man verloren, wenn man sich nicht umstellen kann. Dann wird es zu einer Belastung für die Person selbst und für das ganze Team.»

Desirée Meiser berichtet aus dem GARE DU NORD: «Auch für einen Haustechniker ist ein kreatives Potenzial wichtig, da du mit einer Bünzlirechnung oft einfach nicht weiterkommst, wenn zu wenig Scheinwerfer da sind und du improvisieren musst.» Sie empfiehlt ausserdem eine «gute Portion Humor, weil du dich oft nicht anders über schwierige Situationen hinwegretten kannst». Anna Hilti versuchte im Modeprojekt Satan takes a holiday stets, Hindernisse in Chancen umzuwandeln: «Es gibt wahrscheinlich immer Einschränkungen. Man kann sich aber bemühen, sie nicht als Einschränkung zu sehen und so weit als möglich sogar positiv zu nutzen.» Herwig Bauer, Geschäftsführer des poolbar Festivals, betont, dass es einen gewissen Optimismus braucht, um Prozesse offen zu gestalten und Dinge passieren zu lassen: «Ich denke, wenn ich alles viel besser kalkuliert und geplant hätte, wäre ein Grossteil der Dinge gar nicht entstanden. Vieles war unüberlegt, spontan und basierte einfach auf Lust. Man hatte zwar schon im Hinterkopf, dass es sich finanziell ausgehen oder sogar rentieren sollte, aber professionell überlegt haben wir uns das nie. Meine Schwäche oder vielleicht auch meine Stärke war, dass ich im Zweifelsfall immer vom positiven Fall ausging.» Sandro Nardi hat mit dem Projekt Club saboteur eine Plattform für Musik geschaffen, wo je nach Abend etwas anderes entstehen kann. Dies erfordert eine grosse Flexibilität und Spass am spontanten Reagieren: «Das Konzert entsteht automatisch je nach Leuten, die mitmachen. Wenn alles improvisiert ist, weiss man zwar nicht, was dabei herauskommt, aber so bleibt es für alle Anwesenden spannend.»


Abstrakte Vorgänge in Worte fassen

Solange eine Idee in kleinem Rahmen und mit wenig finanziellen Ressourcen weiterentwickelt wird, besteht selten die Notwendigkeit, die einzelnen Schritte zu formulieren. Sobald jedoch externe Partner oder Sponsoren ins Spiel kommen, ist es nützlich, abstrakte Vorgänge und intuitive Vorgehensweisen in Worte fassen zu können und diese Worte je nach Situation entsprechend einzusetzen.

Menschen, die in gestalterischen Berufen arbeiten und mit Kunden zu tun haben, sind es gewohnt, Entwicklungsprozesse zu formulieren. Jan Rikus Hillmann, Geschäftsführer des De:Bug Magazins, spricht über seine Arbeit als Grafiker: «Je besser man Gestaltungsansätze und den Entwicklungsprozess erklären kann, desto besser kann der Auftraggeber die Wege nachvollziehen, die man als Gestalter gegangen ist und welches Ziel mit diesem Weg angestrebt wird. Es ist wichtig, Transparenz in den Gestaltungsprozess zu bringen und somit eine kreative Partnerschaftlichkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu ermöglichen. Gegenseitiges Verständnis und Vertrauen ebnet den Weg auch für Gestaltungslösungen jenseits der Norm.» Mario Frick, ebenfalls Grafiker, bestätigt: «Wir versuchen, im Gespräch mit dem Kunden herauszufinden, was er will und daraus ergeben sich dann einzelne Meilensteine, die wir für den Kunden vereinfacht aufgliedern. Gerade weil im gestalterischen Bereich für Kunden viele Vorgänge abstrakt sind, ist es wichtig, sie zu erklären.» Für Prozessgestalter/innen ist es notwendig, sich in solchen Erklärungen zu üben, da man zwischen unterschiedlichsten Leuten vermitteln können muss. Petra Büchel, Projektleiterin der Erzählnachmittage: «Ich muss mit Künstlern, mit Vereinsleuten vom Dorf, mit dem Hauswart und mit dem Grafiker sprechen und am Ende alles zusammenbringen. Wenn man seine Vorstellungen nicht kommunizieren kann, entstehen schnell Missverständnisse.» Um Missverständnisse zu vermeiden, braucht es eine gewisse Sensibilität. Thomas Soraperra hat im Kunstmuseum Liechtenstein viel mit Menschen aus aller Welt zu tun und erklärt: «Heute sind soziale und kulturelle Qualifikationen wichtig. Wir leben in einer Weltgemeinschaft und haben mit verschiedenen Kulturen zu tun. Man muss also das Werkzeug haben, mit unterschiedlichen Leuten aus unterschiedlichen Ländern kommunizieren zu können. Dazu braucht man einerseits sprachliche Fähigkeiten und andererseits ein gutes Einfühlungsvermögen. Etwas, das für uns klar ist, kann für eine andere Gesellschaft komplett anders sein.» Mischa Schaub, hat mit dem HyperWerk ein Institut aufgebaut, das sich zum Ziel gesetzt hat, sich ständig neu zu erfinden. Ein solches Institut zu beschreiben ist nicht einfach, aber die Erfahrung hilft: «Mit der Zeit baut man sich ganze Vokabularien auf, die man abrufen kann. Das ist nützlich, weil man sie immer wieder in anderen Umständen anwenden kann.»