Prozessgestalter/innen brauchen Freiräume, um sich in Themenbereiche zu vertiefen, sich zu hinterfragen und Gedanken fliegen zu lassen, denn ein Prozess lebt davon, dass er sich permanent verändert und weiterentwickelt. Sie schaffen sich deshalb oft Strukturen, welche es ihnen ermöglichen, ab und zu unterzutauchen und sich neu zu erfinden.





Luft und Kaffee

Wenn sich ein Projekt ans nächste reiht und die Müdigkeit überhand nimmt, werden oft Fehler gemacht und es wird schwierig, die Arbeit aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. Um die Freude am Entwickeln neuer Fragestellungen nicht zu verlieren, ist es hilfreich, sich Freiräume zu schaffen und hin- und wieder zu entwischen.

Martin Lötscher, Creative Director des soDA Magazins: «Für uns war das Reisen sehr wichtig, weil wir uns hier festgenagelt und in einem negativen Sinne verwurzelt fühlten. [...] Es ging nicht darum, Ferien zu machen und am Strand zu liegen, sondern Neues zu entdecken.» Desirée Meiser, Künstlerische Leiterin des GARE DU NORD in Basel, ist sich sicher, dass physische Ortswechsel sehr positiv sind: «Mit der ganzen Mannschaft in Mexiko zu sein, hat uns einfach extrem gut getan. Solche Dinge hindern einen Betrieb daran, in festen Strukturen zu erschlaffen. Wenn wir das Fremde hierherholen und das Hiesige hinausbringen, profitieren immer wieder alle davon.» Thomas Soraperra, Kaufmännischer Leiter des Kunstmuseums Liechtenstein: «Wir gehen einmal in der Woche zusammen Pizza essen und da wird sehr viel übers Museum gesprochen. Ich finde, die guten Ideen entstehen bei informellen Treffen, durch Zufall und wenn man sich Freiräume schafft.» Wenn die Zeit für solche ‹Exkursionen› verlorengeht, so Atilano González, kann es zu negativen Auswirkungen kommen: «Schwierig wird es dann, wenn der Stress überhand nimmt. Wenn die Freiräume, einen Schritt zurückzutreten und das zu betrachten, was du dort tust, verschwinden. Dann macht man Fehler und die Ergebnisse sind auch nicht mehr gut. Für mich persönlich tendiere ich dann dazu, mal einen Abend frei zu machen. Es ist nur die Frage, ob dies immer geht. Manchmal arbeitet man auch eine Nacht durch, aber wenn es zuviel wird, ziehe ich die Handbremse und das funktioniert meistens.» Ines-Ulrike Rudolph vom tx - büro für temporäre architektur in Berlin findet es sehr schwierig, sich zwischen den verschiedenen Projekten Zeit für sich selbst zu nehmen: «Im Moment habe ich ein grosses Bedürfnis nach Ausruhen. Das ist wohl die Kunst, das hinzukriegen, beides zu haben. Projekte zu machen und trotzdem zu lernen, sich genug Freiraum offenzuhalten, um die Kreativität zu erhalten. Kreativität braucht Zeit, Luft und Musse.»


Zwischen Realitäten hin- und herhüpfen

Um flexibel und kreativ zu bleiben, arbeiten viele Menschen an mehreren Projekten gleichzeitig. So können sie sich mit verschiedenen Themenbereichen befassen und die Ideen des einen Projekts als Inspirationsquelle für ein anderes Projekt nutzen.

Thomas Soraperra hat die Erfahrung gemacht, dass das Arbeiten an unterschiedlichen Projekten sehr flexibel macht, «da man immer zwischen verschiedenen Realitäten hin- und herhüpfen muss». Jan Rikus Hillmann, der neben dem De:Bug Magazin als Grafiker arbeitet, erklärt, weshalb ihm eine solche Arbeitsweise gefällt: «Eigentlich ist das für mich in dieser Mischform optimal, weil ich viele verschiedene Dinge tun kann. Nur an einem Auftrag zu arbeiten würde mich langweilen. Manchmal ist es aber sehr anstrengend und führt zu einer totalen Überlastung, gerade weil ich ein fürchterliches Zeitmanagement habe. Das Spannende daran ist, dass ich mich immer mit verschiedenen Ideenentwicklungen zwischen Editorial- und Webdesign auseinandersetze. Es gibt inhaltlich oft extrem viele Überschneidungen, doch das Wesen des Auftrags ist immer wieder ein anderes. Mal hast du es als Grafiker mit Auftraggebern zu tun, die sehr spezielle Anforderungen und Ideen haben, mal hast du sehr viel Spielraum. Bei De:Bug gibt es immer Raum, um selber Ideen zu entwickeln.» Die Perfomance Gruppe Gob Squad hat sich ebenfalls eigene Strukturen geschaffen, um sich weiterentwickeln zu können. Bastian Trost: «Seit ich bei der Gruppe dabei bin, haben wir ein Konzept entwickelt, bei dem wir ganz viel rotieren. Die Stücke sind so konzipiert, dass es viel mehr Performer gibt, als an einem Abend gebraucht werden und dadurch spielen wir in immer neuen Konstellationen. Wir haben auch Gäste, die mitmachen und können dadurch parallel arbeiten. Dann kann das eine Stück auf Tour gehen und wir proben gleichzeitig ein neues ein. Dadurch, dass die Leute in der Gruppe andere Bedürfnisse und teilweise auch Kinder haben, ist es total wichtig, diese Flexibilität zu erhalten. Aus lebensökonomischen Gesichtspunkten ist es wichtig, aber auch künstlerisch ist es interessant, dass wir in immer neuen Konstellationen spielen.» Bastian Lange, Autor des Buches ‹Die Räume der Kreativszenen - Culturepreneurs und ihre Orte in Berlin›, erklärt, weshalb ein projektorientiertes Arbeiten in der heutigen Welt sinnvoll ist: «Ich glaube, dass das Agieren in kleinteiligen Ökonomien nie kontrollierbar ist und dass immer grosse Risiken damit verbunden sind. Deshalb haben die Leute immer 4 oder 5 Sachen parallel laufen und einige fallen dann herunter, andere gehen weiter. Sie setzen nicht auf eine Sache und arbeiten somit nicht traditionell industriepolitisch. Sie arbeiten projektorientiert und entwickeln diese Projekte prozessual weiter, damit sich wieder neue Optionen eröffnen. Nur wenn du mehrere Projekte am Laufen hast, kannst du die Idee des einen mit der Idee des anderen verkoppeln und daraus möglicherweise ein Produkt entwickeln. Sonst bleibst du nur auf Prozessen und Ideen stehen.»


Lernen, dass andere Leute auch Bescheid wissen

Wenn Projekte grösser werden und die Anforderungen steigen, bleibt oft nichts anderes übrig, als die Anzahl der Mitarbeitenden zu erhöhen und Aufgabenbereiche zu delegieren. So wird man nicht von der Arbeitslast erdrückt und kann sich wieder auf den eigenen Kompetenzbereich konzentrieren.

Herwig Bauer hat wie viele andere Projektleiter/innen anfangs sämtliche Aufgaben des poolbar Festivals selbst übernommen und fühlte sich für alles verantwortlich. Dass dies längerfristig nicht gutgehen kann, musste er auf unangenehmem Weg erfahren: «Früher waren die Strukturen wesentlich unprofessioneller. Ich fühlte mich für alles verantwortlich und konnte nach einem Arbeitstag nicht einfach abschalten. Das schlug mir extrem auf den Magen und erst nach einer heftigen Gastritis fing ich an, einen Panzer aufzubauen und Dinge nicht mehr so an mich ranzulassen.» Dass es einfacher gesagt als getan ist, die Verantwortung für ein Projekt zu abzugeben, erfuhr auch Fabian Reuteler in der Arbeit beim Tanzformator Kulturverein: «Ich musste lernen, Dinge zu delegieren und zu merken, dass andere Leute auch Bescheid wissen.» Die Choreographin Jacqueline Beck ist sicher, dass es gar nicht anders geht, wenn man ohne gesundheitliche Schäden davonkommen und eine professionelle Arbeit vorlegen will: «Früher machte ich alles selber, weil ich kein Geld hatte. Aber dann merkte ich, dass ich Leute dazunehmen musste, die wirklich etwas von ihrem Bereich verstehen. Nur so konnte ich mich wirklich auf die eigene Arbeit konzentrieren.» Markus Freitag berichtet über die Anfänge der FREITAG reference ag: «Als wir noch 5, 6, 7 Leute waren, musste man viele Dinge tun, die man nicht unbedingt gerne macht, die aber dazugehören. Wir haben dann immer wieder versucht, uns jemanden zu leisten, der ein bestimmtes Spezialgebiet besser konnte als wir, damit wir wieder in den angestammten Beruf als Designer und Ideengeber zurück konnten.»

In grösseren Teams ist eine gute Aufgabenteilung die einzige Möglichkeit, die eigene Zeit nicht mit Organisieren verbringen zu müssen. Beatrice Brunhart-Risch, Geschäftsführerin des Jungen THEATER liechtenstein: «Ich glaube, dass strukturloses Arbeiten am Anfang notwendig ist, um überhaupt auf Ideen zu kommen, denn zu viel Engstirnigkeit und zu klare Formulierungen blockieren eine gewisse Entwicklung. Sobald es aber um die Umsetzung geht, ist ein solches Arbeiten sehr zeitaufwändig und läuft oft ins Leere, was sehr frustrierend sein kann.» Miriam Mlecek berichtet aus dem Projekt transit lounge: «Je mehr Leute du hast, desto mehr musst du koordinieren. Eine gute Aufgabenteilung ist wichtig. Man muss wissen, was man gut kann und im entsprechenden Bereich Aufgaben übernehmen. So bist du effektiv und nicht frustriert, weil etwas nicht funktioniert.» Peter Bläuer, Direktor der Kunstmesse LISTE, bestätigt: «Es ist grundsätzlich sehr wichtig, sich selber zu kennen. Und man muss wissen, wo man gut und wo man schlecht ist. Dort wo man schlecht ist, muss man es entweder lernen oder Leute herbeiziehen und sie für ihre Arbeit bezahlen. Ich bin derjenige, der Leute holt und bezahlt. Manchmal überschneiden sich Nicht-Gut-Sein und Nicht-Gerne-Machen. Man muss seine Energien dort einsetzen, wo man denkt, dass man kompetent ist und wo man Lust hat. Dann wird es gut. Man ist nicht in allem gleichgut. Es gibt erstaunlich viele Leute, die sich nicht gut kennen und nicht realisieren, wo ihre Schwächen sind oder sogar nicht mal ihre Stärken kennen.» Jan Rikus Hillmann beschreibt die Personalstrukturen des Magazins De:Bug, wo sich jeder auf seine Stärken konzentriert, als Kompetenz-Hierarchie: «Im Gegensatz zu anderen Firmen sind wir über eine Kompetenz-Hierarchie strukturiert. Wir geben jedem den Raum, den sie/er benötigt, um die Inhalte zu Themen zu entwickeln, für die man sich interessiert. Bei uns will keiner unbedingt den Hut aufhaben, eher gibt der jeweilige Erfahrungshorizont den Ton an. Ausserdem bedeutet die wöchentliche Redaktionssitzung nichts anderes als einen wichtigen und steten Diskussionsprozess über Heft-Inhalte und dabei geht es um Argumente.»


Kritik muss man sich holen.

Damit sich ein Prozess nicht um sich selbst dreht, ist es wichtig, so selbstkritisch wie möglich zu bleiben. Da manchmal jedoch auch Kritik von aussen notwendig ist, haben viele Projektleiter/innen einen Kreis von Vertrauenspersonen, von denen sie ehrliches und konstruktives Feedback erhalten.

Peter Bläuer: «Wenn man erfolgreich ist, bekommt man viel Lob. Dann getrauen sich die Leute nicht mehr, viel zu kritisieren. Kritik muss man sich dann holen. Man muss Leute um sich haben, mit denen man sich echt auseinandersetzen kann. [...] Selber kritisch sein und Dinge immer wieder zu hinterfragen ist sehr wichtig.» Andreas Broeckmann beschreibt, wie die Leiter des TESLA Medien>Kunst<Labors in Berlin zu Feedback kommen: «Wir haben über den Verein eine Gruppe von Leuten, die unsere Arbeit kritisch verfolgt und mit denen wir regelmässig Kontakt haben. Es gibt jedoch kein formalisiertes Feedbacksystem. Weil wir zu dritt sind und das Ganze sehr genau und selbstkritisch beobachten, wissen wir eigentlich um die Probleme in der Regel selber genauer Bescheid als sonst jemand. Wenn zu bestimmen Veranstaltungsreihen wenig Publikum kommt und zu anderen Reihen bemerkenswert viel, reagieren wir mit unserer weiteren Planung darauf. Insofern gibt es einen internen Mechanismus, der ganz gut funktioniert.» Wenn man sich Kritik von aussen holt, ist wesentlich, dass es Leute sind, denen man vertraut. Benjamin Foerster-Baldenius, Künstlerischer Leiter des Projekts Hotel Neustadt, weiss aus Erfahrung: «Wenn der Austausch auf einer Vertrauensebene passiert, hört man auch anders zu.» Jacqueline Beck: «Wenn ich merke, dass ich Hilfe brauche, ziehe ich selber Leute hinzu.» Manchmal ist es nicht zu vermeiden, dass es Feedback von Menschen gibt, welche sich gar nicht erst mit einem Projekt befassen müssen, um es schlecht zu finden. Mathias Ospelt: «Es gibt immer Leute, die das, was du machst, nicht interessant finden. Sie entziehen dir dann einfach die Legitimation, etwas zu machen. Es sind bei uns meistens diejenigen Leute, die mit unseren politischen Ansichten nicht einverstanden sind.» In solchen Fällen braucht es viel Kraft, um sich nicht verunsichern zu lassen und sich auf diejenigen Leute zu konzentrieren, welche konstruktiv kritisieren.


Sich immer wieder neu erfinden

Es ist nicht einfach, immer wieder mit anderen Teams zu arbeiten, aber für freischaffende und projektorientiert arbeitende Menschen ist es meist selbstverständlich, in permanent wechselnden Konstellationen zu arbeiten. Wenn man ständig mit anderen Meinungen, Weltanschauungen und Ideen konfrontiert wird, ist das Risiko sehr gering, im Bestehenden zu verharren.

Dass es um einiges interessanter ist, wenn man die Verantwortung für ein Projekt nicht alleine übernehmen muss und sich mehrere Leute am Denkprozess beteiligen, bestätigen fast alle interviewten Projektleiter/innen. Miriam Mlecek hat mit dem Projekt transit lounge ein kulturübergreifendes Austauschprogramm in den Disziplinen freie Kunst und Architektur aufgebaut: «Mich interessiert es, mit Menschen umzugehen und interdisziplinär zu arbeiten. Es entstehen immer bessere Dinge, wenn man vieles miteinbezieht. Die Verantwortung ist sehr gross und alleine macht es einfach nicht so viel Spass. Es kommt viel mehr dabei raus, wenn man im Team arbeitet und man kann unglaublich viel lernen. So kommen auch neue Allianzen zustande.» Das Team des soDA Magazins wurde drastisch reduziert, um immer wieder mit anderen Personen arbeiten zu können. Martin Lötscher: «In den besten Zeiten waren wir 7 Angestellte, wenn auch nicht 100 prozentig. [...] Nach wiederum zweieinhalb Jahren merkten wir, dass die Struktur völlig falsch war, weil sich die Leute einfach nicht mehr alle 3 oder 4 Monate neu erfinden konnten und das Magazin sollte ja etwas freigeistiges, unabhängiges und sprunghaftes sein. Ein klassischer Angestelltenrahmen machte keinen Sinn mehr und auch die Struktur eines Verlages war nicht richtig, weil diese sehr unternehmerisch war und es verunmöglichte, die Erwartungshaltung der Beteiligten für ein Kunstprodukt oder -projekt zu erfüllen. Wir versuchten, herauszufinden, was in Bezug auf Prozessentwicklungen die beste Lösung ist und welche wichtigen und relevanten Inhalte wir konkurrenzfähig produzieren können. Inzwischen besteht die Minimalstruktur lediglich noch aus zwei Personen, wobei wir für jede Ausgabe wieder komplett neue Leute hinzuziehen.» Ein Projekt kann sich dadurch, dass unterschiedliche Menschen mitarbeiten, auch immer wieder für neue Zielgruppen öffnen. Barbara Ellenberger, Projektleiterin des Wunschpavillons: «Wenn man das Glück hat, dass ein Team aus unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammengesetzt ist, hat man häufig auch die Garantie, dass etwas entsteht, das später für viele Leute zugänglich ist. Ich brauche verschiedene Leute, die mich hinterfragen und ich bin froh, dass in einem Team alle anders funktionieren.»